Turnaround não é só cortar custos e trocar gestores. É mudar um sistema inadequado para a realidade. Quer ver como fazer isto?
Em 2014, comprei a Leipold International, na Alemanha. Era uma massa falida que havia sido a maior gráfica de impressão de decalcomanias do mundo. O fundador revolucionou o mercado. O filho e o genro expandiram a empresa globalmente. Os quatro netos não reagiram às mudanças no mercado, falindo a empresa.
Tive somente 40 dias (isto mesmo, 40) entre saber da falência e comprar a massa falida. Não podia deixar a oportunidade passar.
Cinco anos depois, tendo recuperado muitíssimo mais do que o investimento, e transferido uma tecnologia impagável para Beckter Transfers, aqui no Brasil, passei a régua no negócio.
Onde errei?
– Arrumar x reconfigurar: cortar custos, trocar gestão é necessário, mas não suficiente. É fundamental mudar o processo decisório, o fluxo de informação e de feedback. O perfeccionismo (quatro casas após a vírgula) deve dar lugar a tomar decisão mais rapidamente. Na Alemanha, isto é levado ao nível patológico.
– Planejamento x navegação: metas fixas e prazos longos devem ser constantemente revisados. Os ciclos de avaliação e ajustes devem ser encurtados.
– Eliminar negacionistas: os saudosistas irreversíveis (sempre fizemos assim) que têm todas as explicações de por que não devemos mudar, porque uma ideia não vai funcionar, devem ser afastados. Dê só uma chance. Tire um ou dois, muitos outros mudarão de lado.
Tentei fazer isto, mas no modo “too little too late”.
O que faria hoje?
– Implantaria um modelo de decisão mais claro.
– Encurtaria dos ciclos de feedback (vendas, produção, pessoal).
– Eliminaria zonas cinzentas de poder (funcionograma).
– Cobraria uma disciplina brutal na execução das mudanças.
O que você faria em meu lugar?
Fonte: “Navegieren in Zeiten des Umbruchs – Die Welt Neu Denken und Gestalten”.
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