Líderes precisam superar a inércia organizacional e criar a verdadeira transformação. Por que isto é mais fácil falar do que fazer?
As empresas são organismos complexos nos quais, além das regras formais, existem outras dimensões. Cultura, que come a estratégia no café da manhã, segundo Drucker, crenças, histórias, mitos, relações informais, que interferem na forma de trabalhar e como o poder é exercido. Tudo isto leva a uma inércia que dificulta, ou até impossibilita, mudanças.
Em 2014, comprei a massa falida de uma empresa na Alemanha (Leipold International). Conseguimos gerar lucro no primeiro ano de operação. Não consegui, contudo, fazer as mudanças para adequar a empresa às mudanças do mercado.
Nos últimos dois anos, como conselheiro, estou participando de um grande turnaround em uma empresa com mais de 70 anos. Estamos evoluindo, mas temos bolsões de resistência que defendem o “sempre fizemos assim”, mesmo que este “assim” não tenha dado resultados nos últimos anos.
Um relatório da Russel Reynolds Associates está me ajudando a tentar mitigar as resistências às mudanças necessárias, identificando três inércias.
INÉRCIA DE PERCEPÇÃO
É a falta de entendimento das ameaças ou negação da realidade delas por parte dos líderes, empregados ou acionistas. Esta inércia pode ser comparada ao modelo das cinco fases do luto de Kübler-Ross (negação, raiva, negociação, depressão, aceitação). No caso da Leipold a maioria dos funcionários não chegou à fase da aceitação, fundamental para as mudanças.
INÉRCIA PSICOLÓGICA
Mudanças representam ameaças para pessoas que detêm poder devido aos sucessos do passado. Psicologicamente, isto leva à tentativa de manter tudo como está, resistindo a mudanças ou, em casos extremos, boicotando silenciosamente as mesmas. Este foi o caso da Leipold, e está sendo na empresa onde estou no conselho.
INÉRCIA DE AÇÃO
As mudanças podem provocar alterações de rotinas de trabalho e, principalmente, na realocação de recursos (humanos, tempo, dinheiro). Pela lei da escassez, aquela que a esquerda nega, não é possível fazer as coisas como fazíamos antes, além de investir nas novas. No balanço destas duas forças, a segunda quase sempre perde. No caso da Leipold o resultado foi a terceirização da produção, com a demissão de todo o quadro de pessoal. No caso do Brasil, está em andamento um processo de ajustes no quadro de pessoal, eufemismo para layoffs.
Como você enfrenta estas três inércias?
Fonte: “Transformation Leadership” — Russel Reynolds Associates.
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