CHANGE MANAGEMENT – PORQUE FALHAM 2908

Dois em três projetos de mudanças estruturais em empresas falham. Quer saber por quê?“Insanidade é continuar fazendo sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes”. Einstein, a quem a frase é atribuída, era físico, mas sua lógica pode ser usada na administração pública ou privada.Um belo (figura de linguagem) exemplo na área pública foi o lançamento do PAC 3. Os mesmos métodos, os mesmos atores. Como esperar que os quase 50% dos projetos incompletos dos PACs anteriores sejam concluídos? No setor privado, a taxa de acerto é maior, porque após um impeachment, dificilmente o gestor conseguirá ganhar 50 mil dólares por mês, presidindo um banco na China, não falando inglês ou mandarim.Aproveitei o sábado para refletir sobre as causas das diferenças dos processos de “turnaround” em duas empresas com as quais tenho negócios. As duas atuam no mesmo setor, são de controle acionário familiar, vem de um longo período de declínio e estão tentando um “turnaround”. Os resultados, até agora, são bem diferentes. Como o mercado está ruim para as duas, perguntei porque uma está colhendo frutos melhores que a outra?Após buscar revisar algumas teorias com o Ciclo de Mudança, de Kübler-Ross; da Abordagem de Oito Passos, de Kotter; dos Mestres de Mudança, de Moss Kanter, penso que encontrei uma melhor indicação das razões da diferença nos resultados em no artigo na Harvard Business Review: “The Hard Side of Change Managent” (O lado duro da gestão da mudança, em tradução livre).Sirkin, Keenan e Jackson começam o relatório das extensas pesquisas que fizeram com a frase “O que vai, volta”, para dizer que dois em três processos de mudança organizacional não dão certo. O argumento deles é que a ênfase da mudança não devem ser os aspectos soft (leves) de estilo de liderança, cultura empresarial e motivação, que são muito importantes, mas sim, nos quatro aspectos hard (duros):1. Prazo de mudanças: avaliações dos objetivos críticos deve ser o mais curto possível, para permitir ajustes.2. Integridade profissional: o programa de mudanças requer atores com alta qualificação técnica, reputação entre os colegas, capacidade de resolver problemas, orientados para resultados metódicos, mas abertos para ideias controversas.3. Comprometimento: os líderes do processo têm que apoiar com a mão na massa o processo.4. Esforço: mudanças requerem ações além do dia-a-dia. Uma carga de trabalho acima de 10%, além do necessário para a operação, resultado perda de eficiência ou não cumprimento dos planos de mudança.Após avaliar os quatro fatores nas duas empresas, concluí que o mais importante é o comprometimento. Em uma, o gestor e a maioria dos seus executivos-chaves estão realmente comprometidos com a mudança. Na outra, o plano é para inglês ver, porque o executivo-chave está mais preocupado com o status quo, e preservar sua tribo de seguidores fiéis.Você já participou ou conhece processos de mudança como estes? Quais foram os resultados?   #ismarbecker #motivação #carreiras #oportunidades