As duas principais lições que aprendi no ConCertif, do Celint, e reforcei na leitura do “Conselheiro de Empresas” de Wanderlei Passarella, são que a carreira de conselheiro é autoral, depende muito de cada um, e que em alguns conselhos devemos ter mais “hands on”.

Esta reflexão não é para a elite da carreira selecionada pelo QI (quem indica) nas estatais ou nas grandes empresas de capital aberto. Esta elite vive em um mundo à parte.

Não é também para os que só querem complementar a renda ou ter uma ocupação para não ter excesso de convivência em casa.

Meu objetivo é abrir um debate com colegas que tentam, como eu, controlar o ímpeto (o uso do cachimbo deixa a boca torta) de exagerar no “hands on”, de manter uma visão macro (holística) do negócio, de agregar valor ao negócio, de poder contribuir na perenidade de um negócio. Com aqueles que buscam fazer do trabalho uma realização profissional e pessoal.

O maior dilema que enfrento é dizer ao rei que ele está nu, quando os outros elogiam a roupa dele.

Sei que os colegas compartilham minha visão, mas, por precaução, ou seria melhor dizer medo, não têm coragem de confrontar a opinião do CEO. Pior ainda se for o fundador.

Como você administra este dilema?

Fonte: “Conselheiro de Empresas – O que você precisa saber para uma Carreira Promissora” – Wanderlei Passarela.

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A inspiração para este post veio de uma conversa que tive com um membro da terceira geração de uma empresa familiar. Em um longo desabafo, ele me contou das brigas (palavras literais dele) na família, que passam para a empresa.

Após ouvi-lo, comecei lembrando uma frase de Tolstói em Anna Karenina: “Todas as famílias felizes se parecem; cada família infeliz é infeliz à sua maneira”.

A adaptação da frase para as Empresas Familiares é que todos os negócios longevos seguem algumas regras básicas. As duas principais são:

– Modelo Três Círculos: entender e praticar que os interesses da família, dos sócios e dos gestores são diferentes.

Uma decisão necessária para o negócio, tomada pelos gestores (familiares ou não), pode desagradar os sócios. Investir, fundamental para a perenidade do negócio, significa pagar menos dividendos.

O contrário é verdadeiro. Distribuir mais dividendos agradará sócios familiares e políticos (genros e noras), mas pode prejudicar o negócio, na visão dos gestores e sócios.

– Evitar conflitos: talvez as melhores palavras seriam procrastinar ou barrigar os naturais conflitos entre os três círculos, ou até, dentro deles. Sabe aquele carro novo que o cunhado comprou e meu marido não?

Tentei resumir o modelo que as famílias felizes, seguindo a frase de Tolstoi, utilizam, como uma panela de pressão.

A válvula que deixa o vapor sair evita que a panela exploda. Toda empresa familiar necessita instalar válvulas nos três círculos, para que o negócio não exploda.

Quais válvulas você utiliza?

Fonte: “Generation to Generation – Life Cycles in Family Business” – Kelin E. Gersick, John Davis and others”.

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A vida é um período finito, com data indefinida para terminar. Esta é uma das grandes lições de Eduardo Giannetti em “O Valor do Amanhã”.

Todos sabem disto, mas acreditam que só vai acontecer com os outros.

Muitos fundadores, CEOs, políticos e líderes institucionais dizem querer “formar gente”. Na prática, porém, constroem estruturas dependentes da própria presença.

O resultado são decisões centralizadas, medo de autonomia, equipes subutilizadas, sucessores decorativos, organizações que envelhecem com o líder.

O paradoxo é brutal:  quanto mais indispensável alguém parece, mais frágil tende a ser a instituição.

Legado não é preservar o passado, nem criar clones de você mesmo. Peter Drucker já nos ensinou que a principal função do líder não é tomar decisões, mas garantir que a organização funcione sem ele.

Como você prepara seus sucessores?

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Em Managing Oneself, Peter Drucker relacionou, além dos dois pontos acima, mais três:

– Quais são meus valores?

– Eu pertenço aqui?

– Como posso contribuir?

Por experiência própria, posso garantir que estas perguntas são muito mais difíceis do que as duas primeiras. Algumas pedras no caminho entre o fundador e o sucessor.

Valores: meritocracia x lealdade; inovação x sempre fizemos assim; delegação x centralização.

Pertencimento: só o sobrenome não garante que você será aceito pelo que você tenha espaço para deixar de ser só o filho do dono.

Contribuição: preservar o poder é agradar o fundador, não são contribuição. Que problema você pode ajudar a resolver? Eu tive uma combinação de aproveitar uma oportunidade e um pouco de competência, para internacionalizar a EF onde atuei. Quando este trabalho terminou, fui seguir outro desafio.

O sucessor maduro não pode perguntar apenas se existe espaço para mim? Tem que ter respostas claras para:

– Meus valores estão alinhados com este ambiente?

– Pertenço psicologicamente a esta cultura?

– Minhas forças conseguem florescer aqui?

– Consigo contribuir de forma única?

– Ou estou apenas tentando cumprir um papel familiar?

Você já pensou nestas perguntas?

Dia 22/05, às 14 horas, o segundo episódio da série A VIDA EXECUTIVA COMO ELA É!  Sergio de Faria Bica Jr e eu falaremos de como mudamos ao longo do tempo, muito em linha com Managing Oneself. Tombos e escorregões vividos e não apenas contados. Segue o link: https://lnkd.in/dj7t94_C.

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No post (https://www.linkedin.com/posts/ismar-becker-mentor-consultoria-conselheiro-ceramica-harvard-insead-gestao-mercadointernacional_ismarbecker-lideranaexa-gestaeto-share-7459920403788922880-_GwX?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAARo_foBpfX5GE_-09VncWDfJ_1OyK0NtBc) discutimos a importância do autoconhecimento, começando por identificar e potencializar nossas forças, em vez de mitigar nossas fraquezas.

Este dilema é ainda mais difícil quando vocês são herdeiros de uma Empresa Familiar.

Um roteiro frequente é o sucessor tentando agradar o pai, imitar o fundador, repetir o estilo da geração anterior ou pior, ocupar um personagem que não combina com ele.

O resultado, muitas vezes, é tornar-se um profissional mediano frustrado, sem identidade, longe do fundador ou da empresa.

O fundador sempre tem o perfil empreendedor. Toma muitas decisões por feeling ou impulso. Não dá muita importância para burocracia ou para opinião dos executivos.

O candidato a sucessor não necessariamente tem este perfil, nem o respeito dos executivos que acompanharam o fundador. Frequentemente é colocado em uma função fora das suas competências, ou é sufocado pelas estruturas de controle, que o fundador nunca respeitou.

Sucessão não deveria ser uma tentativa de processo de clonagem. Deveria ser um processo de alocação inteligente de talentos. O problema é que muitas famílias empresárias confundem continuidade com repetição.

E não percebem que, ao tentar transformar todos no fundador acabam destruindo justamente aquilo que poderia garantir a sobrevivência futura da empresa.

A solução não deveria escolher alguém, familiar ou não, que se pareça com o fundador. O caminho em busca de um sucessor deveria passar por perguntar quem é mais adequado para o próximo ciclo do negócio e que tenha entre seus pontos fortes, competências para o desafio.

Fonte:  “Managing Oneself” – Peter Drucker.

Dia 22/06, às 14 horas, será o segundo episódio da série A VIDA EXECUTIVA COMO ELA É!  @Sergio de Faria Bica Jr. eu falaremos de como mudamos ao longo do tempo, muito em linha com Managing Oneself de Drucker. Tombos e escorregões vividos e não apenas contados. Para quem quer rever o episódio #1, aí vai o link. https://lnkd.in/g6_-7dkn

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Era uma vez um candidato favorito para assumir o comando de uma empresa multifamiliar. Depois de quase 20 anos de uma carreira razoavelmente bem-sucedida, sem muitos concorrentes na corrida da sucessão, ele decide pedir o boné para começar uma carreira solo.

Este ex-futuro sucessor é o escriba destas mal traçadas linhas, que tentará responder à pergunta que me foi feita em uma recente reunião.

Por que você saiu?

Pensei em responder como o presidente Jânio Quadros: “fi-lo porque qui-lo”, quando renunciou à presidência. Seria muita presunção. Sendo absolutamente transparente, na época, nem eu sabia bem o porquê.

Pedi um tempo para pensar.

Encontrei as respostas nas lições que aprendi no começo da minha carreira com o Prof. João Bosco Lodi, um dos precursores da gestão de empresas familiares no Brasil.

Nas muitas conversas que tivemos, aprendi que o conhecimento técnico é importante, mas uma visão holística da vida é fundamental. Ele dizia que o sucessor tinha que ser tecnicamente competente e, também, intelectualmente profundo. Ser quase um renascentista, buscando conhecimento em leituras fora dos negócios, viagens, visitas a museus, conhecendo pessoas e culturas diferentes.

Fazendo um “fast forward”, décadas depois, graças ao LinkedIn, encontrei o segundo pilar da gestão de empresas no Brasil, que me atrevo a chamar de amigo, Renato Bernhoeft.

Com ele aprendo que é necessário ter uma formação humanista para buscar a perenidade do negócio.

Que é necessário ir além da técnica, das finanças, do marketing.

Que é necessário entender o mundo ao nosso redor, e o que está longe, para fazer os ajustes que a realidade nos impõe.

Que tem que aprender que a vida não se resume ao negócio. Pena que aprendi tarde.
Que você tem que sair da bolha da família para romper com o viés cognitivo.

E, last but not least, que você tem que ser um eterno Lifelong Learner.

Embora na época não soubesse fundamentar por que decidi pular na água, já faz muito tempo que tenho a resposta:

Saí da bolha da família. Saí da bolha cultural. Sempre busquei, nem sempre com sucesso, ter uma visão holística da vida e dos negócios.

E você? Já decidiu ser ou não ser?

Fontes: Lições dos grandes mestres João Bosco Lodi e Renato Bernhoeft.

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Lembra da musiquinha infantil: um elefante incomoda muita gente, dois elefantes incomodam muito mais?

Transportando a lógica da música para um turnaround em Empresa Familiar, temos vários elefantes com elefantes lacaios do rei, elefantes genros e noras, elefantes cunhados, elefantas ex-esposas, elefantas substitutas das ex-esposas.

No meio deste zoológico, como ficam os papéis dos estereótipos do nosso iceberg que está derretendo?

Louis – Líder formal: não exerce o poder que tem, por indecisão ou influências dos interessados em manter o status quo.

Alice – Líder informal: entende o problema, enxerga as ações que devem ser tomadas, mas não tem poder para avançar nas mudanças.

Fred: enxergou o problema, convenceu Alice do problema, mas não consegue convencer os outros.

Buddy: entendeu as mensagens de Alice e Fred, tenta executar algumas mudanças, mas esbarra no funcionograma (quem decide, ou veta).

Professor: tenta explicar as causas do problema, mas não tem plateia para ser ouvido.

Finalmente, agora vem o elefante na loja de cristais, o NoNO, ou quase sempre os diversos NoNo, que dividem a existência do problema, levantam as razões pelas quais as soluções podem não dar certo.

Se isto não funcionar, utilizam suas armas mais poderosas: boicotam o processo e chantageiam Louis, ameaçando tirar alguns esqueletos do armário.

O resultado disto tudo é que a liderança evita confronto, decisões são empurradas, pode/deve decidir não decide, quem sabe o que fazer não tem poder, e nada acontece.

Mudanças são difíceis. Por que mudanças em empresas familiares são quase impossíveis?

Quer conhecer algumas experiências reais? Participe de A Vida Executiva Como Ela É, no link https://www.linkedin.com/events/avidaexecutivacomoela7454679881889665024/theater/.

Fonte: Nosso Iceberg Está Derretendo – John Kotter e Holger Rathgeber.

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Acidentes de aviação acontecem por uma combinação de fatores. O mesmo acontece nas mudanças em empresas.

– O CEO procrastina por falta de senso de urgência.

– O Conselho evita conflitos e tem uma coalizão fraca, além de alguns conselheiros que não querem perder a boquinha.

– A falta de uma estratégia clara, que pode ser facilmente entendida pelas pessoas-chave, trava a organização.

– A resistência interna, que ninguém consegue demitir, bloqueia ideias novas.

Isto tudo combinado transforma uma decisão técnica, em uma política e psicológica, que envolve emoções, poder, história, relações pessoais.

Muitas vezes, o acidente é inevitável.

Para completar um processo de Change Management com sucesso, além dos 8 passos de John Kotter, é fundamental considerar:

1. Funcionograma x Organograma: quem realmente decide? Quem influencia, independentemente de cargo? Quem pode vetar?
2. Separar papéis (modelo Três Círculos):  Família – Valores, Legado, Conflitos; Gestão: Performance, Execução, Accountability.
3. Processo Decisório: como são tomadas as decisões e, principalmente, como são implementadas?
4. Conflitos pessoais: como administrá-los?

Quer conhecer casos reais do processo de Change Management em Empresas Familiares.

Acompanhe o primeiro podcast da série “A VIDA EXECUTIVA COMO ELA É”, dia 30 de abril.

Sérgio de Faria Bica Jr. e eu vamos conversar sobre este e outros processos de Change Management e Turnaround, dos quais participamos.

Na sua empresa, as mudanças param quando começam a contrariar alguns sobrenomes ou seus preferidos?

Fonte: “Leading Change” — John Kotter; “Managing continuity in the family-owned business” — Richard Beckhard.

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O poder formal, ou informal, da família e agregados pode definir a perenidade ou o fim do negócio. Este poder é composto por cinco direitos básicos que podem determinar o sucesso ou o fim do negócio.

1. Desenhar: escolher o tipo de empresa que querem. Seguindo o modelo dos Três Círculos, quem é só da família, quem pode ser acionista e/ou gestor.
2. Decidir: estabelecer quem tem poder de decidir o que, quais as regras de maioria para tomar decisões, em que período.
3. Valorizar: definir o destino dos resultados do negócio, reinvestindo, distribuindo dividendos, abrindo capital.
4. Informar: deliberar quem tem acesso a quais informações do negócio.
5. Transferir: decidir o que fazer da propriedade (ações ou quotas) e repassá-las para as gerações mais novas.

Não parece simples e óbvio?

A resposta é não, porque estes poderes, muitas vezes, não são decididos pela razão, mas pela emoção.

Você conhece um modelo que permita reduzir o peso da emoção no exercício destes direitos?

Fonte: “Manual de Empresas Familiares” – John Baron – Rob Lachenhauer.

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Sim, tem terceira opção que mantém a relevância do fundador, sem comprometer o legado do negócio, que pode exigir mudanças profundas, que ele não faria.

A receita é combinar os conceitos de FIBER e NOLT. Se não conhece estes acrônimos, siga lendo.

NOLT – Not Older, Living Thoroughly – Uma tradução literal é “Não velho, vivendo plenamente”. Não soa tão bem como em inglês. Talvez “maturidade stiva” soe melhor.

O Nolt não nega a idade, mas sabe a hora de sair do campo, mas, não necessariamente do time. Sabe que perdeu Inteligência Fluida, mas acumulou Inteligência Cristalizada.

O Nolt sabe que não é mais a empresa, mas pode ser o guardião do propósito. Sabe que não decide, mas pode influenciar. Sabe que não executa, mas sua experiência pode evitar erros cometidos no passado.

Como ainda esbanja energia, com o perdão da licença poética, ele aplica o tempo que não está mais na operação, com atividades culturais, intelectuais (escrever no LinkedIn, por exemplo), físicas (que tal uma ida diária à academia), familiares (mentorar netos e sobrinhos). Uma viagem, sem destino, com a esposa também não é uma má ideia.

FIBER

– Família: você sempre teve o controle. Pode trocar por influência. Perderá no varejo (detalhe), ganhará no atacado (estratégia).

– Identidade: você não só criou a empresa. Foi a cara dela. Que tal manter a cara de alguns anos atrás, não aparecendo tanto no palco? Lembrarão mais das suas velhas experiências, menos da sua cara velha.

– Biding: manter conexões no negócio e na família. Longe do desgaste do dia a dia, você pode focar nos assuntos realmente cruciais para a perenidade. Não se preocupe com uma árvore. Se preocupe com a floresta.

– Emoção: alguns vão te esquecer por não te ver todos os dias, mas lembrarão de te chamar quando tiverem um problema que não conseguem resolver.

– Renovar valores: as pessoas não são iguais, para o desespero dos utópicos igualitários. Incluir os membros da família não significa empregar todos no negócio. Afastado do dia a dia, você terá tempo para apoiar projetos alternativos dos que têm outros planos.

Deu para entender que, sendo um NOLT, você consegue potencializar a FIBER do negócio?

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