O fundador desbravou mercados, enfrentou crises e construiu um patrimônio. Merece respeito. O problema começa quando suas conquistas se tornam justificativa para não mudar.

“Sempre fizemos assim.”
“Conheço esse mercado.”
“Isso já deu certo.”

Frases que encerram discussões justamente quando seria necessário abri-las.

John Davis, um dos meus professores na Harvard Business School, aborda esse risco: tradição e legado têm valor, mas não justificam manter negócios, investimentos ou práticas que deixaram de gerar resultados. O apego pode comprometer a capacidade dos proprietários de reconhecer que chegou a hora de mudar.

Para o empreendedor, essa reflexão é desconfortável. Uma fábrica pode representar décadas de sacrifício. Um produto pode carregar o nome da família. Um executivo pode ter acompanhado o fundador desde o início. São vínculos importantes, mas as decisões sobre o futuro precisam considerar também clientes, concorrentes, produtividade e retorno do capital.

O consumidor não compra nossa história por gratidão. Compra o valor que conseguimos entregar hoje.

Honrar o fundador exige compreender sua coragem para empreender em seu tempo. Repetir suas decisões em circunstâncias diferentes pode destruir justamente o patrimônio que se pretende preservar.

Na política, vemos um candidato octogenário diante do mesmo desafio. Se por um lado os três mandatos poderiam representar uma valiosa experiência, por outro dificulta entender e aceitar as mudanças no eleitorado. Baseado no primeiro debate, não vi nenhuma disposição para rever crenças e visões de um país e do mundo que mudaram.

A memória dos primeiros mandatos não responde, por si só, aos desafios da inteligência artificial, da produtividade, do envelhecimento da população e de uma economia internacional em transformação. Ignorar uma imensa nova classe média, que não quer um Estado interventor, é quase um haraquiri eleitoral. Pior ainda é taxá-la (não é taxar de cobrar imposto) de “pobre de direita”, é uma afronta.

Na empresa e no governo, a experiência ajuda quando amplia a capacidade de interpretar a realidade. Torna-se obstáculo quando alimenta a certeza de que todas as respostas já foram encontradas.

“Nostalgia não é estratégia”, disse Mark Carney, primeiro-ministro do Canadá, sobre a realidade de um novo relacionamento com os EUA.

O passado merece reconhecimento. O futuro exige escolhas, inclusive a coragem de abandonar aquilo que um dia nos fez vencer.

Você está preservando um legado ou utilizando o legado para adiar decisões?

Fonte: “Families Today must Think like Owners” – John Davis.

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Negação da realidade é um distúrbio psicológico sério e muito comum entre empreendedores e políticos. Estamos assistindo a um caso típico neste momento nas eleições presidenciais.

Antes de aprofundar o tema, uma observação de quem viu o problema de perto diversas vezes: casar com mulher mais nova, que quer pegar carona no seu sucesso, agrava em muito o distúrbio.

Passados estes “entretantos”, vamos direto aos “finalmentes”, como diria o Odorico Paraguaçu.

Humanos têm prazo de validade. Este prazo foi aumentado consideravelmente desde a Revolução Industrial, embora os progressistas neguem esta realidade. Mesmo assim, um dia o fim chega. Mas o que acontece antes disto?

Ontem o Messi se despediu da seleção argentina. Chorou antes do jogo e deve ter chorado depois. Melhor para ele, já que foi uma saída planejada, não imposta.

O planejamento desta saída inevitável, por iniciativa sua ou dos outros, é o tema recorrente do Renato Bernhoeft, mestre teórico e prático no assunto.

Ontem usei os ensinamentos dele, alguns bebidos diretamente da fonte, como comprovado na imagem, em uma recente conversa com o muito bem-sucedido empreendedor, que não se recusou a aceitar a finitude. Me atrevo a resumi-los em três pilares:

1. Comece cedo: não espere ficar velho para planejar o que fará quando sair da operação. A sabedoria popular nos ensina que é mais barato comprar o guarda-chuva com tempo bom.
2. Tenha um sentido na vida: “Para quem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento é favorável”, já nos ensinou o grande estoico Sêneca. Importante: este sentido pode/deve ser ajustado ao longo da vida.
3. Revisão constante do propósito da vida: talvez a lição mais importante do mestre Bernhoeft.

Nossa inteligência fluida, a capacidade de resolver problemas novos, evolui até lá pelos 30 anos. Depois podemos desenvolver a inteligência cristalizada, que é a capacidade de usar o que já aprendemos.

Alguns fazem a transição entre as duas no mesmo setor. O Messi poderá ser treinador ou dono de time. Outros desenvolvem outros propósitos, buscam outras montanhas para subir. Todos precisamos, contudo, de novos desafios, novos ossos para roer,

Eu saí do campo do dia a dia da gestão e encontrei alguns outros ossos, para me manter ocupado. Um deles é escrever aqui no LinkedIn.

Já pensou em procurar outro osso?

Fonte: O que você quer ser quando envelhecer? – Renato Bernhoeft – Tempo de Viver.

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Recentemente estive em uma empresa líder do setor, muitíssimo bem-sucedida. Seu fundador esteve à frente do negócio, tomando decisões ousadas, até depois dos 90 anos, com uma vitalidade que alguns já não têm com 60.

Seguindo a lei da finitude, um dia ele se foi.

Deixou um legado brilhante e uma equipe executiva bem-preparada para o dia a dia, mas a estratégia foi com ele para o caixão.

Passei um dia conversando com os familiares e principais executivos, que têm o curto e médio prazo sob controle, mas não conseguem enxergar uma estratégia de longo prazo.

Esta situação me lembrou uma recente coluna da Renata Vichi, na Folha de São Paulo, com o título “Longevidade começa em quem lidera”, que se aplica bem (ou mal?) à empresa que visitei.

Fechar bem o trimestre é importante. Mas de que adianta bater a meta hoje e enfraquecer a empresa para amanhã? Quem quer construir um negócio duradouro precisa olhar além do próximo balanço.

Durar exige mudar. Rever estratégias, produtos e formas de trabalhar, preservando os valores. O famoso “sempre fizemos assim” pode virar um belo epitáfio empresarial.

E quem lidera também precisa se cuidar. Cabeça cansada, noites mal dormidas e agenda sem espaço para pensar favorecem decisões tomadas no susto. Sono, exercício, família e descanso fazem parte da responsabilidade de quem decide.

Uma empresa dependente de um herói cansado está correndo risco. Formar gente, delegar decisões e preparar sucessores é trabalho do líder. Agarrar-se ao comando pode alimentar o ego, mas deixa o futuro do negócio pendurado em uma pessoa.

A longevidade se constrói nas escolhas de todos os dias: enfrentar aquela conversa adiada, desenvolver um talento, rever uma decisão e reconhecer os próprios limites.

Se tudo depende de você, quem está preparando o amanhã?

Fonte: “Longevidade começa em quem lidera” – Renata Moraes Vichi – Folha de São Paulo.

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A rivalidade entre irmãos é histórica. Começou na Bíblia, quando Caim matou Abel. Antes de prosseguir com o tema, eu nunca entendi como a humanidade evoluiu, já que Caim precisaria de uma companheira para gerar filhos, mas isto é um tema para outra reflexão.

A maior causa mortis das empresas familiares é a sucessão.

O fundador concentrava propriedade, autoridade e liderança em uma única pessoa. Após a sucessão, os filhos podem receber participações semelhantes, mas a empresa continua precisando de decisões claras, e muitas vezes o sucessor não tem o reconhecimento do fundador por parte dos irmãos.

Isto provoca dois conflitos potenciais. Um estratégico que é a eventual divergência sobre investimentos, mercados e direção da empresa. O outro emocional, causado pelos ressentimentos, competição por reconhecimento e lutas pessoais disfarçadas de discussão empresarial.

No post, https://www.linkedin.com/posts/ismar-becker-mentor-consultoria-conselheiro-ceramica-harvard-insead-gestao-mercadointernacional_ismarbecker-empresasfamiliares-conflitosfamiliares-activity-7498333555177984000-X_K4?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAA2bOxcBye2CyN6KPOWtiZwk3L_FHnxMT84, contei que decidi sair da empresa familiar por não querer entrar em conflito com meu pai. A segunda razão foi saber que meus irmãos e, provavelmente, os filhos dos outros sócios não aceitariam minha liderança.

Não existe uma fórmula mágica para fazer uma sucessão sem deixar alguém, ou alguns, magoados, na melhor das hipóteses.

O que aprendi em mais de 50 anos atuando em ou com empresas familiares, é que o pai deve escolher o sucessor com critérios claros, preparar os demais filhos e assumir pessoalmente a responsabilidade pela decisão.

Escolher não pode significar estimular uma competição permanente, distribuir promessas contraditórias ou transformar o escolhido no filho preferido. O objetivo da sucessão é preservar a empresa e a família, não declarar vencedores e derrotados.

O sucessor, por sua vez, deve entender que recebeu uma responsabilidade, não uma coroação. Precisa construir legitimidade sem diminuir os irmãos, respeitando seus direitos como acionistas e ouvindo suas posições.

Os irmãos devem ter informação, participação e canais para discordar, mas igualdade patrimonial não significa igualdade de função: todos podem ser donos, sem que todos tenham direito automático ao comando.

Quais recomendações você sugere?

Fonte: “Generation to Generation – Life Cycles of the Family Business” – John Davis e outros.

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Comecei minha carreira em uma empresa de gestão, não propriedade, familiar. Durante uns dez anos, criei uma atividade quase paralela nas exportações do Grupo Oxford.

Em uma combinação de estar no lugar certo, na hora certa e um pouco de talento, consegui ajudar a empresa a distribuir pratos e xícaras produzidos em Santa Catarina para mais de 90 países.

Uma outra vantagem é que isto me permitiu atuar em quase uma empresa paralela, sem competir com meu pai, que era o presidente executivo e do conselho.

A harmonia durou mais de 10 anos, até a lógica da rivalidade natural de pai/filho se impôs.

Uma das primeiras histórias desta rivalidade vem da mitologia grega, no conflito entre o pai Urano, que queria manter o poder, e o filho Cronos, que, estimulado pela mãe, queria tomá-lo.

Cronos queria separar-se da autoridade paterna; contestar ordens recebidas; conquistar autonomia; ocupar o lugar da geração anterior. Como a mãe deveria ter muita raiva do pai, convenceu Cronos a castrar e matar o pai, para não ter concorrentes e se diferenciar.

Como acontece comumente na política, assim que chegou ao poder, Cronos tornou-se um obcecado pelo poder. Com medo de que um dos filhos fizesse com ele o que fez com o pai, devorou seus filhos.

A história teve um fim feliz porque Zeus, um dos filhos, consegue escapar para enfrentar o pai, obrigando-o a devolver os irmãos.

No dia a dia das empresas familiares, não chegamos à brutalidade da mitologia grega, mas podemos ver os seguintes comportamentos nos players:

O pai segue a lógica de que, se soube construir, sabe preservar. Esta conclusão é baseada na identificação com o negócio, na autoridade baseada na sua história, no conhecimento intuitivo do negócio, na dificuldade de separar patrimônio, empresa e identidade, na expectativa de reconhecimento e gratidão.

Os filhos, com mais força o primogênito, já têm um patrimônio; o sobrenome, as expectativas dele e dos outros, as comparações com o pai, os conflitos com o restante da família.

Como não consegui administrar estes conflitos, decidi sair da empresa e começar meu próprio negócio. A razão principal foi preservar a relação familiar. Alguns anos depois, falando com meu pai, disse que tinha me arrependido de ter saído.

A reação dele foi imediata: “Eu te avisei”. Eu completei: me arrependi de ter saído tão tarde. Se ele não estivesse em uma cadeira de rodas, eu teria que sair correndo.

Como você administra estes conflitos? Tens alguma história pitoresca para nos contar?

Fonte: “O Fim da Liderança Autoritária: O que vem agora?”– Maria Homem – Amado Mundo.

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“O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons!”

Esta frase de Martin Luther King Junior resume meu sentimento sobre a aversão que muitos empreendedores, como eu, têm pela política.

Talvez por ter um pai híbrido entre o empreendedorismo e a política, tenha um certo viés político. Participei ativamente de várias campanhas e, em uma aventura meio quixotesca, fui candidato a prefeito em São Bento do Sul.

Felizmente perdi. Por isso, tenho tempo para escrever no LinkedIn e tentar mostrar aos empreendedores que devem sim se preocupar com a política.

A política pode afetar e até acabar com teu negócio.

Quem é do setor de móveis e madeira, de cerâmica, de plásticos, de motores, entre outros, está sentindo os efeitos das sobretaxas dos EUA.

Todos os setores estão ameaçados com a insanidade da escala 6×2, da NR1, dos riscos psicossociais, que pode ser a maior indústria de atestados e contenciosos da história, só para citar dois.

Já foi suficiente para te preocupar?

Então, espere para ver o impacto do Split Payment no seu caixa e no seu modelo de negócios. Caso ainda não tenha se preocupado com isto, corra para o seu contador antes que seja tarde.

Para conversar sobre estas ameaças aos negócios, estarei na quinta-feira (30/julho) na AGIPG – Associação Comercial, Industrial e Empresarial de Ponta Grossa para falar no Brasil Pós-Lula, já que não tem mal que sempre dure.

Você já avaliou como a política afeta sua vida, sua família e seu negócio?

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Este é o dilema pelo qual está passando um dos pilares da Alemanha. A Bosch foi fundada há 140 anos, passou por guerras e crises e agora está tendo que fazer mudanças profundas.

Como mudar uma empresa onde a cultura é de mudanças lentas e metódicas, as carreiras são rigidamente planejadas e ‘disrupção’ é quase um palavrão?

Mas este não é um problema da Bosch. É uma realidade de um cenário econômico de Destruição Criativa acelerada. Seria interessante saber como Schumpeter nominaria esta realidade.

Não existe uma bala de prata, nem uma receita única para este desafio. Dois fatores são fundamentais para enfrentar esta nova realidade. No caso da Bosch, eles são:

– TECNOLOGIA NÃO É A SOLUÇÃO

A engenharia foi o fator fundamental na história da Bosch. Continuará sendo, mas hoje o problema é a gestão que tem que mudar processos, prioridades, incentivos, aceitação de riscos, aprender com os erros.

– RAPIDEZ DE DECISÃO

Buscar o consenso foi um dos pilares da Bosch. No volátil cenário atual, esperar custa caro e pode ser um grande risco. Os concorrentes não vão te esperar.

O desafio da Bosch e, provavelmente, de todos os negócios longevos, é entender que preservar a cultura não é manter estruturas do passado.

A verdadeira liderança sabe distinguir o que deve permanecer do que precisa ser transformado.

Esta máxima vale para nossas carreiras. Como você está administrando o dilema de preservar ou mudar?

Fonte: “Bosch-Chefwechsel: Wie viel Tradition verträgt Transformation?” – Industrie Magazin.

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Serendipidade, encontrar algo quando você menos espera, foi a fonte para esta reflexão sobre o problema da procrastinação dos processos sucessórios nas empresas familiares.

A maioria dos clientes de decalcomanias para decorar porcelana e vidro da Beckter Transfers são pequenas e médias empresas familiares. Quase todas têm um modelo de gestão centralizado na primeira ou segunda geração da família.

Após visitar algumas nesses últimos dias, pensei em aproveitar as lições, boas e más, para meu post semanal sobre Empresas Familiares. O gatilho para a inspiração foi uma inspiradora entrevista de Walter Maciel sobre os sinais de um declínio estrutural da segunda maior economia do planeta.

Antes que os órfãos da defunta URSS atirem pedras, aviso que não discutirei a nova utopia comunista, mas utilizarei o exemplo da centralização do poder na China, com a dificuldade de sucessão em Empresas Familiares. Para os que querem argumentos a favor ou contra a ditadura chinesa, recomendo assistir à entrevista.

Em uma boa parte das Empresas Familiares, o poder é concentrado no fundador ou seu sucessor. O que levou a empresa ao sucesso, contudo, pode ser a semente para a decadência.

Um ciclo vicioso que começa com a diminuição até o desaparecimento de discussões, com a saída de talentos, leva à redução dos resultados e, eventualmente, ao fim do negócio.

Nos modelos de gestão centralizados, o líder passa a acreditar que é insubstituível, os subordinados deixam de levar más notícias, a discordância passa a ser vista como deslealdade, decisões deixam de ser debatidas e passam apenas a ser executadas, erros pequenos tornam-se grandes porque ninguém ousa corrigi-los.

Como resolver o problema da centralização do poder nas Empresas Familiares e na política de países como a China, Rússia, Turquia e Brasil?

Fonte: “China em Decadência? Mudando para a Economia Global” Seu Dinheiro.

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Na semana passada, visitei uma empresa familiar na quinta geração. Além da governança na empresa e na família, ela é um exemplo de participação dos colaboradores na gestão e na participação nos resultados.

Por razões totalmente fora do seu controle, o mercado onde ela atua (Agro) vem de cinco anos de crises que afetaram a colheita. Somado aos juros escorchantes, resultado da irresponsabilidade fiscal deste desgoverno, suas vendas despencaram. Pior do que isso, as perspectivas de uma rápida recuperação do setor são remotas.

Seguindo o exemplo de um casamento feliz, a empresa não foi testada nos anos de bonança, mas está sendo testada na crise.

Nos anos das vacas gordas, com o perdão do trocadilho, a empresa investia, distribuía lucros com os colaboradores, praticava uma gestão participativa.

Nos últimos anos, a liquidez diminuiu, com a distribuição de dividendos e de bônus.

Como não tem nada que não possa piorar, os produtos que ela distribui estão sofrendo uma devastadora, e desleal, concorrência da China.

Os desafios agora são outros.

É necessário reduzir os custos, rever benefícios, avaliar cortes de pessoal, separar patrimônio e afeto de desempenho.

Mercados em expansão escondem problemas de governança. Mercados em crise revelam quem realmente controla a empresa e quais valores orientam as decisões.

Como preservar a cultura em um ambiente de crise?

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Faz algum tempo, acompanhei alguns membros de Conselhos de médias empresas em uma visita para conhecer um fornecedor comum.

O mais jovem do grupo foi promovido ao Conselho de uma empresa familiar, após uma meteórica passagem no cargo de “superintengenro”. Sua maior/única qualificação foi ter casado com a filha do dono.

A visita foi um verdadeiro show de horrores, com verdadeiras palestras do genro conselheiro, que se considera um polímata, com conhecimento profundo desde arqueologia até zoologia.

Algum tempo depois, um colega conselheiro que estava na visita me mandou algumas notas que tirou do famoso livro de David Hume “An Enquiry Concerning the Principles of Morals” de 1751.

Hume, um dos pais do liberalismo, argumentou no livro que a moralidade não nasce da razão, mas dos sentimentos humanos e daquilo que promove o bem-estar da convivência em sociedade.

Meu colega conselheiro aplicou essa lógica ao papel do conselheiro em discutir as grandes questões do negócio, a debater estas questões, tentando chegar a um consenso, ou a uma maioria sem alijar os que tinham uma opinião contraria.

Baseado em Hume e no meu colega, poderíamos dar ao superintengenro os seguintes conselhos:

– Controle o ego: a boa convivência exige abrir mão, por alguns momentos, da necessidade de ser o centro das atenções.

– Fale menos, pergunte mais: não transforme toda conversa em um monólogo sobre você. Demonstre curiosidade genuína, faça perguntas e permita que os outros tenham espaço para falar.

– Traga leveza: bom humor, histórias interessantes e uma conversa agradável tornam qualquer ambiente melhor. Pessoas leves aproximam pessoas.

– Deixe os outros brilharem: a verdadeira autoconfiança não precisa de aplausos constantes. Reconheça seus erros, elogie sinceramente e valorize as conquistas alheias.

Não tenho nenhuma pretensão de sonhar que o superintengenro seguirá esses conselhos. Ele sofre de um narcisismo agudo semelhante ao filho de uma retirante que chama nós, catarinenses, de racistas, e insinua que somos de um extinto partido alemão.

Como podemos nos livrar desses egocêntricos agudos nos conselhos e no Brasil?

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