Durante muito tempo, acreditou-se que bons líderes eram aqueles que tinham todas as respostas.

O mundo mudou.

Em um ambiente onde tecnologia, mercados e modelos de negócios se transformam continuamente, a vantagem competitiva deixou de ser saber tudo. Passou a aprender mais rápido.

Gosto do conceito dos dois tipos de inteligência. A inteligência fluida, que nos permite enfrentar problemas novos, identificar padrões e nos adaptar. E a inteligência cristalizada, construída pela experiência, pelo conhecimento acumulado e pelo julgamento.

Enquanto a inteligência fluida definha, podemos desenvolver a inteligência cristalizada.

A liderança moderna exige as duas.

A fluida para questionar premissas, exercitar a curiosidade e explorar novos caminhos.

A cristalizada para separar modismos de tendências reais e evitar erros já conhecidos.

Por isso, o novo líder não é o dono das respostas. É aquele que faz as perguntas certas.

Ele cria segurança psicológica para que as pessoas tragam problemas sem medo.

Estimula o debate e não a concordância automática.

Adapta rotas sem perder o rumo.

E pratica a humildade intelectual de reconhecer que, em tempos de mudança acelerada, aprender pode ser mais importante do que estar certo.

No século passado, liderança era conhecimento. Neste século, liderança é aprendizado contínuo.

Como você lidera ou como é liderado nestes novos tempos?

Fonte: “The Leadership Skills We Need Most When Everything Is Changing” – Think Fast Talk Smart.

#ismarbecker #Liderança #Gestão #Governança #EmpresaFamiliar #Governança #LifeLongLearning

Peter Drucker definiu o objetivo de marketing em 1954. Ele argumentou que como o objetivo de uma empresa é criar clientes, a empresa tem somente duas funções básicas: marketing para compreender o cliente e inovação para atender às expectativas do cliente.

Seguindo esta lógica, a pergunta que não quer calar: o que as equipes de marketing da Ferrari e da Jaguar fizeram para compreender o cliente e como as equipes de inovação transformaram as expectativas dos clientes em um produto?

A Jaguar cometeu um verdadeiro haraquiri da marca, começando com o lançamento de uma nova identidade visual, que não mostrava carros e apresentava uma nova marca. Logo depois, lançou o modelo elétrico Type 00.

Ironicamente, o Type 00 deve ter sido o objetivo de vendas da campanha. As vendas caíram de 180.000 carros em 2018 para 27.000 em 2025. Até hoje, os ex-futuros clientes estão esperando os novos modelos, já que os antigos foram descontinuados.

Na semana passada, a Ferrari lançou seu primeiro carro elétrico e o segundo com quatro portas. Com mais de 1.000 cv, atinge uma velocidade de 310 km/h, atinge 100 km/h em 2,5 segundos, tem o maior porta-malas da linha e custa 610 mil dólares.

Aqui caberiam duas perguntas básicas: quem quer uma Ferrari para levar mais de duas pessoas? Por que um porta-malas deste tamanho em um carro esportivo?

Reação de Luca de Montezemolo, presidente da Ferrari por 24 anos: estamos arriscando destruir uma lenda. Espero que pelo menos retirem o cavalo rampante.

A reação do mercado foi pior. As ações caíram 8,4% em um dia.

O nome do novo bólido é bem sugestivo, Luce, que significa luz ou iluminação. Pela reação dos admiradores da marca, deve tratar-se da luz de ré do carro.

Uma explicação para o visual chinês do Luce é que um dos projetistas foi da Apple e se inspirou no projeto de um novo “mause”.

O que explica dois desastres destes?

Onde estavam o Conselho e a alta direção, que provavelmente ouviram consultores, agências, influenciadores, pesquisas, esquecendo sua história e seus clientes?

Fonte: “Ferrari hat den Jaguar-Moment” – Prof. Dr. Christian Rieck.

#ismarbecker #marketing #Drucker #Ferrari #Jaguar #Inovação #ObjetoDeDesejo

Na manhã da quinta-feira passada, visitei um cliente que vende um prato decorado por 180 reais. Após almoçar com o CEO de uma empresa que fatura mais de 35 bilhões, fui visitar dois clientes na rua 25 de Março.

O que é necessário ajustar no discurso e no produto para atingir públicos tão distintos?

A Beckter Transfers imprime decalcomanias para decorar porcelana e vidro. Somos um B2B para fábricas e decoradores. Atendemos clientes desde o cluster de Pedreira, focado no mercado popular, até os decoradores que vendem marca, prestígio, não só produto.

Tecnicamente, as matérias-primas decalcomania (papel, pigmentos, verniz) são as mesmas, mas o preço de venda não pode ser o mesmo.

Nos quase 30 anos da Beckter, absorvemos as melhores tecnologias do setor, especialmente quando compramos uma empresa na Alemanha.

Não deixamos, contudo, de tentar entender o mercado onde nossos clientes atuam. Ao final, quem compra nossos produtos não são as fábricas ou decoradores de porcelana: é a Dona Maria que compra a caneca de Pedreira ou a Porcelana da Mameg Home.

Produto popular não precisa/deve ser produto de má qualidade ou aparência.

Tudo começa em entender as expectativas do consumidor final e tentar entregar um produto que caiba no seu bolso. Você tem que entender o que ele quer e comunicar da forma que ele entende.

Como aprendi com um grande mentor: qualidade é o que o consumidor pode e está disposto a pagar.

Como você fala com públicos distintos?

#ismarbecker #mercado #porcelana #criatividade #varejo #consumidor #empreendedorismo #moda

As semelhanças das duas empresas são grandes. Uma foi fundada no final da década de 60, a outra, no meio da de 70. As duas atuam no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Ambas criaram uma fortíssima relação com os consumidores e praticaram os princípios ESG.

As diferenças começaram na estratégia. Uma optou pela venda direta, a outra por franquias. Uma optou por expandir internacionalmente, adquirindo grandes players, alguns já em dificuldades, a outra focou na eficiência operacional, segmentação de mercado e crescimento contínuo e consolidado. Uma fez um link da marca a um forte engajamento ideológico, enquanto a outra sempre fez um branding emocional.

O ESG, que era um dos pontos em comum, foi o fator que começou a separar a trajetória de sucesso das duas.

Enquanto no “E” (ecológico) a diferença era de estilo, no “S” e no “G” as diferenças ficaram óbvias. As duas atuam de forma inclusiva, mas têm comportamentos diametricamente opostos quanto ao identitarismo. Isto ficou claro na comunicação no Dia das Mães, consumidor foco das duas. Em uma, qualquer um pode ser mãe. Na outra, mãe é mãe, biológica ou não.

O resultado é que a diferença de resultados entre as duas, não só financeiros, é gritante.

Uma transformou o ESG em uma seita que, aliada a uma expansão sem critério, comprometeu o negócio, além de afastar os controladores da gestão.

A outra pratica o ESG de forma pragmática e recorrente, encantando os stakeholders.

Que lição podemos aprender desta história?

Na matemática, a ordem dos fatores não altera o resultado. Nos negócios, a diferença é decisiva.

O “E” e o “S” são fatores fundamentais, mas impraticáveis sem o “G”, que garante os recursos para os outros dois. Sem o “G”, o “E” e o “S” não se sustentam.

Emprestando uma frase do meu bisavô, é o cachorro (G) que balança o rabo, não o rabo (E S) que balança o cachorro.

Uma marca tem que cativar consumidoras e consumidores, não criar militantes.

#ismarbecker #ESG #ecologia #governança #Branding #capitalismo #identitarismo

Na preparação para o episódio #2 de “A Vida Executiva Como Ela É”, o Sergio de Faria Bica Jr. e eu vamos tentar usar nossa experiência para aprofundar os conselhos de Peter Drucker no Managing Oneself.

A mensagem central é que precisamos nos manter mentalmente alerta e engajados durante os 50 anos (ou serão mais?) de vida profissional, sabendo como e quando mudar o trabalho que fazemos.

O primeiro conselho, discutido na semana passada, é o conhecer nossas Forças. O segundo é como desempenho meu trabalho e como aprendo.

Eu leio e consumo muito material disponível no YouTube e TEDTalks. Para consolidar o conhecimento, contudo, preciso escrever e falar. Isto é peculiar para cada um.

Lendo “Lifelong Learners – O Poder do Aprendizado Contínuo”, descobri dois conceitos para superar o etatismo:

– ANDRAGOGIA: Como adultos aprendem
Adultos querem saber por que têm que aprender algo? Para o que serve? Não querem só ouvir um professor. Querem usar sua experiência para resolver problemas reais. Geralmente são automotivados, mas, às vezes, uma crise, um grande erro, uma promoção para o mercado (demissão) serve como um bom gatilho.

– HEUTAGOGIA: Aprendizagem autodeterminada
Adultos mais avançados na jornada (velhos aqui entre nós) passam a definir o que aprender, como aprender, quando aprender e até quais problemas vale a pena estudar.

O foco não é mais absorver conhecimento, mas desenvolver a capacidade contínua de aprender (Lifelong Learning), porque o mundo real não vem como manual.

Viu como cachorro velho pode aprender truque novo?

Fontes: “Lifelong Learners – O Poder do Aprendizado Contínuo” – Conrado Schlochauer.

Dia 22/05, às 14:00, o segundo episódio #2 da série A VIDA EXECUTIVA COMO ELA É! Onde o Sergio de Faria Bica Jr. e eu falaremos de como mudamos ao longo do tempo, muito em linha com Managing Oneself de Drucker. Tombos e escorregões vividos e não apenas contados. Segue o link: https://lnkd.in/dj7t94_C. 

#ismarbecker #LifelongLearning #Educação #Etarismo #Drucker #Liderança

Esta é uma história real, que aconteceu comigo quando tinha uns 12 anos.

Pedi um violão para meu pai. Ele disse que não compraria porque eu não tinha ouvido musical. Apelei para meu Opa. Como era o primeiro neto, ele comprou e pagou aulas particulares.

Após uns três meses, quando eu já tinha dominado o “dó”, o professor, provavelmente com dó de mim, e dele mesmo, sugeriu: — Ismar, tente outra coisa. Você não tem habilidade nenhuma para música.

Tive que lamber minhas feridas.

Mais tarde aprendi que Peter Drucker já dizia: foque nas suas forças, onde elas podem fazer alguma diferença. Não queira eliminar suas fraquezas.

Claro que devemos conhecer nossas fraquezas, mas somente para saber onde precisamos de ajuda.

Em uma aula na Harvard Business School, comentei que eu e minha sócia, casualmente minha esposa, éramos complementares. Ela, como virginiana, vai nos detalhes (micro ou até nano management); eu foco na estratégia (macro management). Claro que quase fui linchado pelas colegas, mesmo tentando justificar que as duas aptidões eram complementares, além de fundamentais para um negócio.

Quase ninguém domina todas as habilidades necessárias para a gestão. Alguns são inteligentes, mas pouco produtivos. Excelentes técnicos, mas incapazes de decidir. Brilhantes, mas péssimos em trabalhar com pessoas.

Peter Drucker, no icônico artigo “Managing Oneself”, nos ensina a técnica da Análise do Feedback, estabelecendo objetivos e avaliando os resultados em alguns meses.

Os objetivos são:

– Concentrar-se nas forças que geraram bons resultados.

– Invista na evolução das suas forças.

– Descubra onde sua arrogância intelectual trava o feedback, com aceitação das fraquezas.

– Identifique suas fraquezas e junte-se a pessoas que complementam estas fraquezas.

– Não perca tempo e dinheiro tentando eliminar as fraquezas.

Lembre-se do conselho do meu professor de violão.

Você conhece suas forças e fraquezas? Tem honestidade intelectual para admiti-las?

Fonte: “Managing Oneself” – Peter Drucker.

#ismarbecker #liderança #gestão #foco #feedback #Forças #Fraquezas #Ducker

Esta frase de Guimarães Rosa tem uma verdade absoluta (vida embrulha tudo) e uma relativa (coragem). A coragem é necessária, não para correr riscos desnecessários, mas para “ficar mentalmente alerta e engajado durante os 50 anos da nossa vida de trabalho, o que significa saber como e quando mudar o trabalho que fazemos”.

O conselho de Peter Drucker também tem uma meia verdade. Quando ele escreveu Managing Oneself, em 1999, nossa vida útil de trabalho era de 50 anos. Hoje, este período aumentou consideravelmente, por necessidade financeira ou de desafios.

No episódio #1 do podcast “A Vida Executiva como Ela É”, o Sergio de Farias Bica Junior e eu falamos das nossas experiências em Chance Management, focando mais em empresas. Assista aqui https://www.linkedin.com/events/7454679881889665024/. Para o episódio #2, fomos provocados a falar sobre como mudamos a nós mesmos.

Para levantar a bola, busquei no grande Peter Drucker quatro perguntas fundamentais.

– Quais são minhas forças?

É mais fácil melhorar algo que você faz bem do que tentar melhorar suas fraquezas. Foque no que você é bom.

– Como trabalho?

– Quais são meus valores?

– Como posso contribuir?

A lição final é clara: somente quando combino forças e autoconhecimento posso atingir a verdadeira e duradoura excelência.

Você realmente administra sua carreira?

Fonte: “Managing Oneself” – Peter Drucker – Harvard Business Review.

#ismarbecker #gestão #liderança #LifelongLearning #Etarismo #criatividade #Drucker

As respostas detalhadas, baseadas em casos reais, você terá no podcast com o Sergio de Faria Bica Junior, quinta-feira – 30/04.

Em alguns dos nossos últimos posts, já demos umas canjas sobre os desafios de fazer mudanças nas empresas.

Falaremos sobre um dos maiores experts no assunto, John Kotter, que em um dos seus livros conta a história de uma colônia de pinguins que viviam em um iceberg que está derretendo.

Na fábula dos pinguins, ele descreve sete personagens-chave para um turnaround. Eles são arquétipos comportamentais universais.

– LOIUS: Líder formal. Experiente e paciente. Legítima mudança, mas pode retardá-la pelo excesso de cautela.

– ALICE: Líder pragmática e agressiva. Lidera mudança na prática, com “skin in the game”, assumindo risco político.

– FRED: Inquieto, enxerga problemas que outros não veem. Muitos confiam e gostam dele. Fundamental para deflagrar a mudança, mas não consegue tocar o processo sozinho.

– BUDDY: Curioso e criativo. Faz as coisas acontecerem. Não deflagra o processo, mas, sem ele, o processo não avança.

– PROFESSOR: Analítico, Racional. Traduz as ideias com teorias ou números. Pode atrapalhar quando se perde no excesso de detalhes e estudos.

– JORDAN: Comunicador influente. Pode influenciar o engajamento das bases.

– NONO: Sabotador clássico. Tenta matar as mudanças na base. Frases preferidas: “Isto não vai funcionar”, “sempre fizemos assim”. Na maioria das vezes, tem de ser afastado.

Lamentavelmente, muitas vezes, o roteiro, com final infeliz, é o seguinte:

Fred levanta um problema, com possíveis soluções.

Nono domina a conversa, atrasando ou inviabilizando tudo.

Louis hesita em tomar decisão, às vezes perdendo a janela de oportunidade.

Alice não é ouvida, ou não está presente, ninguém decide.

Buddy e Jordan não tem nada para executar ou anunciar.

Isto me lembrou uma frase do livro O Leopardo, de Lampedusa:

“Se quisermos que tudo continue como está, é preciso que tudo mude!”

Você já participou de uma fábula destas?

Fonte: “Das Pinguin-Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” – John Kotter – Holger Rathgeber.

#IsmarBecker #Mudança #Turnaround #Liderança #Risco #cultura

Era uma vez o que restava da maior empresa de decalcomanias, para decorar porcelana e vidro do planeta. Mudanças tecnológicas, invasão de porcelana chinesa, falta de preparo da terceira geração e, finalmente, incapacidade de mudar, quebraram a empresa. Não uma, mas duas vezes.

Aí entro nesta história.

Uma combinação de uma galinha morta (baixo investimento), com superestimação da minha competência e subestimação da dificuldade de promover mudanças, não teve o final feliz que eu imaginava para a Leipold International, na Alemanha.

Após arrematar a empresa em um leilão, em menos de 40 dias, começou o processo para o turnaround da Leipold, em fevereiro de 2014.

Geramos caixa nos três anos seguintes, mas dependíamos muito das compras de um cliente. Era fundamental abrir novos clientes. Aprendi a duras penas que a “cultura comeu minha estratégia de turnaround no café da manhã”, como disse Drucker.

Minha última tentativa foi utilizar a fábula do Iceberg que podia quebrar, matando uma boa parte de uma colônia de pinguins, do livro ‘Nosso Iceberg está derretendo’, de John Kotter.

Tentei seguir os seguintes passos, prescritos pelo Kotter:

1. Urgência: não procrastinei. Mostrei a urgência de ajustes.
2. Grupo ação: selecionei quatro pessoas em áreas-chave. Subestimei a inveja dos outros.
3. Estratégia clara: aumentar a base de clientes, reduzindo a dependência do maior cliente. Criar novo, sem afetar o velho.
4. Resistência interna: identifiquei os ‘sempre fizemos assim’. A reação foi um Blitzkrieg. Quem é este brasileiro que acha que vai nos ensinar?

Quer saber como terminou a história?

Acompanhe o primeiro podcast da série “A VIDA EXECUTIVA COMO ELA É”, dia 30 de abril.

Sérgio de Faria Bica Jr e eu vamos conversar sobre este e outros processos de Change Management e Turnaround, dos quais participamos.

Você já pensou que seu iceberg pode estar derretendo?

Fontes:  “Das Pinguin-Prinzip” – John Kotter – Holger Rathgeber.

#ismarbecker #Mudança #Turnaround #Liderança #Risco #cultura #Alemanha

Em 2014, comprei a Leipold International, na Alemanha. Era uma massa falida que havia sido a maior gráfica de impressão de decalcomanias do mundo. O fundador revolucionou o mercado. O filho e o genro expandiram a empresa globalmente. Os quatro netos não reagiram às mudanças no mercado, falindo a empresa.

Tive somente 40 dias (isto mesmo, 40) entre saber da falência e comprar a massa falida. Não podia deixar a oportunidade passar.

Cinco anos depois, tendo recuperado muitíssimo mais do que o investimento, e transferido uma tecnologia impagável para Beckter Transfers, aqui no Brasil, passei a régua no negócio.

Onde errei?

– Arrumar x reconfigurar: cortar custos, trocar gestão é necessário, mas não suficiente. É fundamental mudar o processo decisório, o fluxo de informação e de feedback. O perfeccionismo (quatro casas após a vírgula) deve dar lugar a tomar decisão mais rapidamente. Na Alemanha, isto é levado ao nível patológico.

– Planejamento x navegação: metas fixas e prazos longos devem ser constantemente revisados. Os ciclos de avaliação e ajustes devem ser encurtados.

– Eliminar negacionistas: os saudosistas irreversíveis (sempre fizemos assim) que têm todas as explicações de por que não devemos mudar, porque uma ideia não vai funcionar, devem ser afastados. Dê só uma chance. Tire um ou dois, muitos outros mudarão de lado.

Tentei fazer isto, mas no modo “too little too late”.

O que faria hoje?

– Implantaria um modelo de decisão mais claro.

– Encurtaria dos ciclos de feedback (vendas, produção, pessoal).

– Eliminaria zonas cinzentas de poder (funcionograma).

– Cobraria uma disciplina brutal na execução das mudanças.

O que você faria em meu lugar?

Fonte: “Navegieren in Zeiten des Umbruchs – Die Welt Neu Denken und Gestalten”.

#ismarbecker #gestão #estratégia #liderança #DestruiçãoCriativa #TurnAround